존중하라 - 폴 마르시아노

 

혹시 본인이 리더의 위치에 있는가? 부장, 차장, 팀장의 위치에 있다던가 학교 동아리의 회장이라던가, 하다못해 조별 과제의 조장이라도 맡았다면 리더라 할 수 있다. 리더의 자리에 앉으면 책임감이 생긴다. 리더로서 인정받고 싶은 욕구가 생긴다. 리더로서 직원들이 일을 잘 해내눠서 성과를 내고 싶을 것이다.

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몰입도가 높은 직원의 10가지 특징

1. 업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.

2. 업무에 열정과 의욕을 보인다.

3. 일을 주도적으로 처리한다.

4. 자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.

5. 목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.

6. 매사에 호기심이 많고 질문을 자주 한다.

7. 동료들을 격려하고 지지해준다.

8. 긍정적이고 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.

9. 어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.

10. 조직에 헌신적이다.

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이 10가지 특성은 리더라면 누구나 바라는 직원, 팔로워의 모습이다. 이런 특징을 가진 팔로워들을 데리고 일을 하면 어찌 성과가 나지 않을까. 내 자식이 성적을 잘 받아온 것처럼 흐뭇할 것 같다.

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본인이 바라는 조직상이 하나씩 존재할 것이다. 누구는 공정한 조직을 추구할 것이고, 누구는 효율적인 조직, 누구는 가족 같은 친밀한 조직을 추구할 것이다. 하지만 그게 말처럼 쉽지가 않다. 사람들이 다 나 같으면 얼마나 좋을까 하는 생각을 하며 팀원들을 욕하게 된다. 강압적이고 때로는 권력으로 잠깐이나마 말을 듣게 만든다. 채찍이 있으면 당근도 있어야지. 성과에 대한 보상을 줌으로 동기를 부여하려 한다.

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하지만 성과보상 제도는 효과가 크지 않고, 잘못 사용하면 역효과가 날 수 있다는 것이 드러났다. 사람에게 외재적 동기로 가장 큰 것이 돈이다. 그래서 기를 쓰고 한 푼이라도 더 주는 회사에 취업하고, 이직하려 한다. 하지만 최근 한 설문조사에서, 연봉이 줄더라도 조직문화가 좋으면 이직할 의향이 있다는 조사를 본 적이 있다. 돈은 개인의 성과와 동기를 부여할 수 있지만, 그 영향력은 대부분 오래가지 못한다.

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지금까지 우리는 실험실 쥐나 비둘기를 열심히 일하게 만드는 원리를 인간에게 그대로 적용하면 업무 생산성이 향상된다고 생각해 왔다. 하지만 놀랍게도(?) 인간의 업무 수행은 쥐가 미로의 출구를 찾거나 버튼을 눌러 사료를 받아먹는 것과는 전혀 다른 행동이다.

(p.29)

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나는 아직 직장에서 월급을 받고 일을 해본 적이 없다. 그래서 조직문화에 대한 얘기를 하면 아무래도 설득력이 없을 것이다. 하지만 일의 본질은 같다고 생각한다. 알바든 봉사활동이든 심지어 조별과제조차도. 어떤 목표가 있고 그 목표를 달성하기 위해 내 시간과 에너지를 들이고 전략을 세워 함께 하는 사람들과 협력하여 결과를 창출 해낸다. 내가 맡은 일을 잘 해내는 것[하드 스킬]도 중요하지만 같이 일하는 사람과 얼마나 잘 소통하고 시너지를 내느냐[소프트 스킬]가 점점 더 중요해진다. 소프트 스킬이란 간단히 말해서 빡칠 때 참는 능력, 잘못을 인정하고 먼저 사과하는 능력, 오해가 생겼을 때 잘 푸는 능력이다.

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개인이 문제인 경우도 있다. 그 유명한 “3대 보존 법칙”에 의하면,

1. 에너지 보존 법칙

2. 질량 보존 법칙

3. 또라이 보존 법칙

어디를 가든 또라이는 한 명씩 있다. 또라이가 없다면, 내가 또라이가 아닐지 진지하게 의심해보자..

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예전에 작은 카페에서 알바를 한 적이 있다. 규모가 작아서 나와 매니저 두 명이서만 일을 했다. 나는 매니저보다 한 달 정도 먼저 들어왔었다. 매니저는 카페 창업을 목표로 이것저것 공부하고 경력도 쌓아가고 있는 단계였다. 그래서 그런지 커피부심, 카페부심 같은 게 엄청나서 들어온 지 얼마 안 되고 가게를 이것저것 고치기 시작했다. '이건 저래서 안되고 저건 이래서 안 되고’라며. 들어보면 합리적이고 효율적인 방법이 많았다. 일 잘하는 매니저가 들어와서 다행인가 싶었다. 하지만 같이 일하는 사람과 상의 없이 본인이 옳다고 생각하는 방식으로 일을 진행해나가는 방식이, 나를 존중하지 않는 것처럼 느껴졌다. 그래서 때로는 기싸움도 하고 얘기도 해보고 사장님에게 얘기하기도 해봤지만 본인 나름의 기준과 자존심 때문에 결국 사이가 틀어지고, 고작 2명이서 일하는 곳에서도 숨 막히게 일을 하게 됐다. 전형적인 하드 스킬은 뛰어난데 소프트스킬이 약한 케이스다.

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물론 내 책임도 없지 않다. 나도 소프트스킬이 탑재되어 있었다면 조금 더 상황을 낫게 만들 수 있었을 것이다. 상황을 더 객관적으로 파악하고, 하지만 서로 상처받지 않게 배려하며 타협점을 찾을 수 있었을 것이다. 그 당시는 내가 원하는 것을 요구하기 바빴고, 그 매니저도 마찬가지였을 것이다. 두 사람 다 일에 대한 책임감은 컸고 잘해보고자 하는 마음도 있었다. 다만 소통에 서툴렀을 뿐이다.

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그런데 이 일에 기름을 부었던 요소가 바로 ‘가게 분위기’(기업 문화)였다. 매니저와 나 사이에는 그 가게의 사장님이 계셨다. 사장님도 나와 매니저가 사이가 안 좋다는 것을 알고 있었고 늘 두 사람에게 얘기를 들어왔다. 책임감 있는 사장이었다면 가게의 서비스 질의 향상을 위해 직원 복지를 생각해야 한다. 두 사람의 사이에서 중재자 역할을 했었어야 한다고 본다. 하지만 그 사장은 어떻게 했는지 아는가? 박쥐처럼 이 사람에게는 저 사람 뒷담화를, 저 사람에게는 이 사람 뒷담화를, 심지어 아무 상관도 없는 다른 시간대 알바 뒷담을 한 적도 수도 없이 많다. 더 최악은 나나 매니저가 상대에 대한 불만을 말하면 그것을 대부분 고스란히 불만의 대상에게 전해줘서 갈등을 더 심화시켰다.

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내가 왜 구구절절하게 알바했던 얘기를 하느냐면, 결국 개개인의 소통 능력, 일처리 능력이 부족한 경우도 있지만 그 공동체의 분위기도 얼마나 중요한지 강조하고 싶어서다. 두 사람 다 당시 나이가 26-27살이었고 서로 알바 경험도 꽤 많았다. 유독 두 사람이 상극이었을지도 모르지만 그렇게 되기까지 방관하고 반목을 조장한 리더의 무능도 한몫했다고 본다. 진짜 상종 못할 ‘또라이’같은 직원이 아니고서야 본인이 맡은 일을 양심적으로, 제대로 처리하고 싶은 사람들이 대부분일 것이다. 평범한 직원들의 몰입도를 높여 앞서 말한 10가지 특징을 가지게 하면, 돈을 더 주거나 억지로 시키지 않아도 저절로 성과를 내줄 것이다.

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책에는 성과보상 제도가 통하지 않는 이유를 20가지나 설명하는데, 그중 몇 가지만 뽑아와봤다.

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5. 목표를 세우면 성과가 제한된다

8. 반칙을 부추긴다

10. 관리자의 무능을 덮는 핑계로 활용된다

14. 외재적 강화는 내재적 동기를 저해한다

15. 잘못된 행동이 보상을 받는다

16. 아무나 보상을 받는다

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전부 다는 아니지만 몇몇 가지들은 본인도 경험해본 적이 있을 것이라 생각한다. 그리고 그에 대한 불만을 가지고 있었을 것이다. 하지만 딱히 나은 대안을 제시하지는 못한다. 작가는 이런 외재적 동기부여 보다 ‘직원 몰입’을 통해 보다 성과를 내는 직원, 조직 문화를 만들 수 있다고 한다.

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내면에 뿌리가 깊고 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이 몰입이다. 반면 동기부여는 외부적 요인, 특히 분기별 판매 목표 달성 시 받는 보너스처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다.

(p.68)

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반면에, 나의 몰입도가 낮아지는 순간이 언제일까? 조언, 피드백, 지지를 받지 못할 때, ‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사말을 듣지 못할 때, 상사가 나에게 도움을 주지 않을 때, 상사가 직원들을 모아 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속 조치도 하지 않을 때, 상사가 내 의견에 전혀 관심이 없을 때, 다른 사람들보다 훨씬 많이 노력하는데 전혀 인정받지 못할 때, 절차가 지나치게 번거로울 때, 전혀 도움이 안 되는 비판을 받을 때.

굉장히 일상적이고 사소하지 않은가? 이런저런 이유로 이 사소한 것들을 만족시켜주지 못하는 리더가 많다고 한다. 이를 위한 해결방안으로 ‘RESPECT 모델’을 제안한다.

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*RESPECT*

R: Recognition(인정)

E: Empowerment(역량 강화)

S: Supportive Feedback(긍정적 피드백)

P: Partnering(파트너십 형성)

E: Expectations(기대)

C: Consideration(배려)

T: Trsut(신뢰)

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7가지 원칙을 모두 설명할 수 없으니 간단하게 요약만 하고 넘어가려 한다. 궁금한 분들은 책을 사서 꼭 읽어보시길. 그리고 당장 실천할 수 있는 작은 것부터 실천해보길! 제목을 보고 추론할 수 있는 것은 생략한다.

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역량 강화

: 자율성 부여, 교육 기회, 업무 개선의 피드백

파트너십 형성

: 직원들 주주로 만듦, 재무 상황 공개, 동등한 혜택, 정보 공유

기대

: 조직이 진짜 원하는 것, 기대를 측정, 기대를 함께 설정

배려

: 주말을 일찍 시작하게 해줌, 직원을 부를 때 예의, 유연 근무제, 직원에게 관심

신뢰

: 실수 인정, 총대를 멘다, 비밀 유지, 투명성, 솔직하게 얘기

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책을 보며 평사원들, 팔로워들은 속이 시원할 것이다. 리더들이 책을 읽고 반성을 하고 조금이라도 낫게 조직문화를 바꾸게 되길 소망한다. 나도 작은 조직의 리더를 해보며, 고작 3-4명을 이끄는 것도 보통 힘든 일이 아니라는 것을 깨닫게 되었다. 그저 내가 옳다고 생각하는 방식으로 일을 진행하려 하였고, 보여주기 식으로 일을 처리한 적이 얼마나 많은지. 혹시나 나랑 같이 일하면서 상처를 받았던 분들이 이 글을 본다면 진심으로 사과한다. 글 전체에서 무능력한 리더를 까대고 있지만 사실은 내가 그런 리더가 되지 않기 위해, 이전에 내가 그렇게 행동했기 때문에 반성하는 의미로 글을 좀 강하게 적게 되었다.

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이 원칙들은 꼭 조직이 아니더라도 친구들 사이에서나, 작은 소모임에서도 적용이 가능하다. 우리나라가 헬조선이다 말이 많은데, 그중에 제일 크게 차지하는 요소가 조직 문화가 좋지 않기 때문이라 생각한다. 이 책은 합리적인 조언이 가득 담겨있어, 어느 곳을 펴봐도 바로 적용 가능한 아이디어들이 많다. 작은 것이라도 실천해 어제보다 나은 오늘의 조직이 만들어지기를 소망해본다.

그래서 hell조선에서 heaven조선으로, hell에 o를 하나 붙여서 hello 조선!으로 거듭나게 되길.

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지위가 높고 성공한 사람에게는 존중이 자동으로 따라올 거라고 생각하는 리더가 많다. 하지만 존중은 타인을 존중하는 일상 속의 노력을 통해 얻을 수 있는 것이다. 안타깝지만 리더 대부분은 다른 이들에게 존중을 표현하는 것이 별로 중요하지 않다고 생각하는 한편, 자신이 실제보다 존중을 잘 표현하는 사람이라고 착각하는 경향이 있다.

(p.246)